היתרונות של מיזוגים ורכישות (M&A) כוללים בין היתר:
- גיוון של הצעות מוצרים ושירותים עלייה ביכולת המפעל נתח שוק גדול יותר ניצול מומחיות תפעולית ומחקר ופיתוח (מו"פ) הפחתת הסיכון הפיננסי
אם מיזוג יעבור, על החברה החדשה להעריך כיוון שהמשקיעים צופים כי הסינרגיות יתממשו, מה שיוצר חיסכון בעלויות ו / או הגדלת הכנסות הישות החדשה.
עם זאת, שוב ושוב, מנהלים ניצבים בפני אבני נגף משמעותיות לאחר השלמת העסקה. עימותים תרבותיים ומלחמות דשא יכולים למנוע ביצוע של תוכניות לאחר ההשתלבות. מערכות ותהליכים שונים, דילול מותג של חברה, הערכת יתר של סינרגיות וחוסר הבנה של עסק חברת היעד יכולים כולם להתרחש, להרוס את שווי בעלי המניות ולהוריד את מחיר המניה של החברה לאחר העסקה. מאמר זה מציג כמה דוגמאות לעסקות שופעות בהיסטוריה האחרונה. (למד מה זה ארגון מחדש של תאגידים, מדוע חברות עושות את זה ומדוע לפעמים זה לא עובד ב"יסודות המיזוגים והרכישות. ")
רכבת ניו יורק מרכז ופנסילבניה
בשנת 1968, הרכבות של ניו יורק מרכז ופנסילבניה התמזגו והיוו את פן סנטרל, שהפך לתאגיד השישי בגודלו באמריקה. אבל רק שנתיים לאחר מכן, החברה זעזעה את וול סטריט בהגשת הגנה מפני פשיטת רגל, והפכה אותה לפשיטת הרגל הגדולה ביותר בתאגיד האמריקני באותה תקופה.
מסילות הברזל, שהיו יריבות מרות בתעשייה, עקבו שתיהן את שורשיהן לראשית המאה התשע-עשרה. ההנהלה דחפה למיזוג בניסיון נואש מעט להסתגל למגמות לא נחלשות בענף. מסילות ברזל הפועלות מחוץ לצפון-מזרח ארה"ב נהנו בדרך כלל מעסק יציב ממשלוחי סחורות למרחקים ארוכים, אך לצפון מזרח המאוכלס בצפיפות, עם ריכוז הענפים הכבדים שלה ונקודות משלוח שונות למים, היה זרם הכנסות מגוון יותר. מסילות ברזל מקומיות התמודדו עם הנוסעים היומיים, נוסעים למרחקים ארוכים יותר, שירות הובלות אקספרס ושירות הובלה בכמויות גדולות. הצעות אלה סיפקו הובלה למרחקים קצרים יותר והביאו לתזרים מזומנים פחות צפוי וסיכון גבוה יותר למסילות הרכבת הצפון-מזרחיות.
הבעיות התגברו במשך כל העשור, מכיוון שמספר הולך וגדל של צרכנים ועסקים החלו להעדיף, בהתאמה, נהיגה והובלה באמצעות הכבישים המהירים שהוקמו לאחרונה. הובלות למרחקים קצרים היו כרוכות גם בשעות כוח אדם רבות יותר (ובכך היו כרוכות בעלויות עבודה גבוהות יותר), והרגולציה הממשלתית המחמירה הגבילה את יכולתן של חברות הרכבת להתאים את התעריפים המחויבים למשלחים ונוסעים, מה שהופך את הפחתת העלויות לאחר מיזוג לכביכול הדרך היחידה להשפיע על הקרקעית קו חיובי. כמובן שהירידות שנגרמו בשירות רק החמירו את אובדן הלקוחות.
פן סנטרל מציג מקרה קלאסי של קיצוץ בעלויות כ"היציאה היחידה "בענף מוגבל, אך זה לא היה הגורם היחיד שתרם לפטירתו. בעיות אחרות כללו ראיית ראייה לקויה ותכנון ארוך טווח מטעם הנהלת החברות והדירקטוריונים, ציפיות אופטימיות יתר על המידה לשינויים חיוביים לאחר המיזוג, התנגשות תרבות, טריטוריאליות וביצוע לקוי של תוכניות לשילוב תהליכים ומערכות שונות של החברות.
קוואקר שיבולת שועל וסנאפל
קוואקר אואטיס ניהל בהצלחה את משקה הגטורדה הפופולרי וחשב שהוא יכול לעשות את אותו הדבר עם התה והמיצים הפופולריים של סנפל. בשנת 1994, למרות האזהרות מוול סטריט כי החברה משלמת מיליארד דולר יותר מדי, החברה רכשה את Snapple תמורת מחיר רכישה של 1.7 מיליארד דולר. בנוסף לתשלום יתר, הנהלה הפרה חוק יסוד במיזוגים ורכישות: וודא שאתה יודע לנהל את החברה ולהביא מערכי כישורים ומומחיות ספציפיים בעלי ערך מוסף למבצע.
תוך 27 חודשים בלבד מכר קוואקר שיבולת שועל את חברת Snapple לחברת אחזקות תמורת 300 מיליון דולר בלבד, או הפסד של 1.6 מיליון דולר לכל יום שהחברה הייתה בבעלותה של Snapple. עד שהתרחשו הפיזור, היו לסנאפל הכנסות של כ -500 מיליון דולר, לעומת 700 מיליון דולר בזמן הרכישה.
הנהלת קוואקר אוץ סברה כי היא יכולה למנף את מערכות היחסים שלה עם סופרמרקטים וקמעונאים גדולים; עם זאת, כמחצית מהמכירות של סנאפל הגיעו מערוצים קטנים יותר, כמו חנויות נוחות, תחנות דלק ומפיצים עצמאיים קשורים. ההנהלה הרוכשת גיששה גם היא בפרסום של Snapple, והתרבויות השונות תורגמו לקמפיין שיווקי הרה אסון עבור Snapple שדגל על ידי מנהלים שלא היו קשורים לרגישויות המיתוגיות שלה. הקודמים הפופולריים של סנאפל נהגו לדלל בסימני שיווק לא הולמים ללקוחות.
בעוד שהאתגרים הללו הסתערו על קוואקר שיבולת שועל, יריבותיה הגדולות קוקה קולה (KO) ופפיצ'ו: PEP) השיקו מטח של התחרות על מוצרים חדשים שאכלו במעמדו של סנאפל בשוק המשקאות.
באופן מוזר, יש היבט חיובי לעסקה צפה זו (כמו ברוב העסקאות הניתנות לצניחה): הרוכש הצליח לקזז את רווחי ההון שלו במקום אחר עם הפסדים שנוצרו מהעסקה הרעה. במקרה זה, קוואקר Oats הצליחה להחזיר מסים על רווחי הון של 250 מיליון דולר ששילמה על עסקאות קודמות, בזכות הפסדים מרכישת Snapple. עם זאת, עדיין נותר נתח לא מבוטל של שווי הון הרוס. (כדי ללמוד כיצד לקזז רווחי הון ברמה האישית, קרא "חפש הפסדי עבר כדי לחשוף רווחים עתידיים.")
אמריקה אונליין וטיים וורנר
האיחוד של AOL טיים וורנר הוא אולי כישלון המיזוג הבולט ביותר אי פעם. וורנר תקשורת התמזגה עם Time, Inc. בשנת 1990. בשנת 2001 רכשה אמריקה אונליין את טיים וורנר במגהגרגר תמורת 165 מיליארד דולר - השילוב העסקי הגדול ביותר עד אז. מנהלים מכובדים בשתי החברות ביקשו לנצל את ההתכנסות של התקשורת ההמונית והאינטרנט.
זמן קצר לאחר המגה-מיזוג פרצה בועת הדוט-קום, מה שגרם להפחתה משמעותית בשווי חטיבת AOL של החברה. בשנת 2002 דיווחה החברה על הפסד מדהים של 99 מיליארד דולר, ההפסד השנתי הנקי הגדול ביותר שאי פעם דווח על כך, המיוחס למחיקת המוניטין של AOL.
בערך בתקופה זו, המירוץ לתפוס הכנסות מפרסום מבוסס חיפוש ברשת התחמם. AOL החמיצה הזדמנויות אלה ואחרות, כמו הופעת קשרים עם רוחב פס גבוה יותר, בגלל אילוצים פיננסיים בחברה. באותה תקופה AOL הייתה המובילה בגישה לאינטרנט בחיוג; לפיכך, החברה רדפה את טיים וורנר לחטיבת הכבלים שלה מכיוון שחיבור הפס הרחב המהיר הפך לגל העתיד. עם זאת, עם התמעטות מנויי החיוג, טיים וורנר דבק בספק שירותי האינטרנט שלה ראנר ראנר ולא בשוק AOL.
עם הערוצים המאוחדים והיחידות העסקיות שלהם, החברה המשולבת גם לא ביצעה על תוכן מתכנס של מדיה המונית והאינטרנט. בנוסף, מנהלי AOL הבינו כי הידע שלהם בתחום האינטרנט לא מתרגם ליכולות בניהול קונצרן מדיה עם 90, 000 עובדים. ולבסוף, התרבות הפוליטית והמגוננת של טורף של טיים וורנר הקשתה על מימוש הסינרגיות הצפויות הרבה יותר. בשנת 2003, בתוך האיבה הפנימית והמבוכה החיצונית, הפילה החברה את "AOL" משמה והתפרסמה כ"טיים וורנר ".
ספרינט ותקשורת נקסטל
באוגוסט 2005 רכשה ספרינט את חלקה הגדול ביותר של נקסטל תקשורת ברכישה של 35 מיליארד דולר. השניים התאחדו והפכו לספקית התקשורת השלישית בגודלה, מאחורי AT&T (T) ו- Verizon (VZ). לפני המיזוג, ספרינט התייחס לשוק הצרכנים המסורתי, וסיפק חיבורי טלפון למרחקים ארוכים ומקומיים והיצע אלחוטי. נקסטל עוקבת אחרי עסקים, עובדי תשתיות ושוקי התחבורה והלוגיסטיקה, בעיקר בגלל תכונות העיתונות והשיחה של הטלפונים שלה. על ידי קבלת גישה לבסיס הלקוחות של זה, קיוו שתי החברות לצמוח באמצעות מכירת צולבות של הצעות המוצרים והשירותים שלהן.
זמן קצר לאחר המיזוג, המוני מנהלי נקסטל ומנהלי דרג ביניים עזבו את החברה, תוך שהם מציינים הבדלים תרבותיים וחוסר התאמה. ספרינט היה בירוקרטי; נקסטל היה יותר יזמי. נקסטל היה מכוון לחששות הלקוחות; ספרינט היה בעל מוניטין מזוויע בשירות לקוחות, וחווה את שיעור הנטישה הגבוה ביותר בענף. בעסק ממוסחר כזה, החברה לא סיפקה את גורם ההצלחה הקריטי הזה ואיבדה נתח שוק. יתר על כן, ירידה מקרו כלכלית גרמה ללקוחות לצפות ליותר מהדולר שלהם.
חששות תרבותיים החמירו את בעיות השילוב בין הפונקציות העסקיות השונות. עובדי נקסטל נאלצו לרוב לבקש אישור מהגדולים בספרינט ביישום פעולות מתקנות, והיעדר האמון וההתייחסות גרמו לכך שפעולות כאלה לא אושרו או בוצעו כראוי. בתחילת המיזוג קיימו שתי החברות מטה נפרד, מה שהקשה על התיאום בין מנהלים בשני המחנות.
מנהלי ועובדיו של ספרינט נקסטל (S) הסיטו את תשומת הלב והמשאבים לעבר הניסיונות לגרום לשילוב לעבוד בזמן של אתגרים תפעוליים ותחרותיים. הדינמיקה הטכנולוגית של חיבורי האלחוט והאינטרנט דרשה שילוב חלק בין שני העסקים וביצוע מעולה תוך שינוי מהיר. נקסטל היה גדול מדי ושונה מדי לשילוב מוצלח עם ספרינט.
ספרינט ראתה לחצים תחרותיים נוקשים מצד AT&T (שרכשה את Cingular), Verizon (VZ), ו- iPhone של Apple (AAPL) הפופולרית ביותר. עם ירידת המזומנים מפעילות ועם דרישות הוצאות הון גבוהות, החברה ביצעה צעדים לקיצוץ עלויות ופיטרה עובדים. בשנת 2008 היא מחקה חיובים חד פעמיים מדהימים של 30 מיליארד דולר בגלל ירידת ערך במוניטין, ומלאי שלה קיבל דירוג סטטוס זבל. עם תג מחיר של 35 מיליארד דולר, המיזוג לא השתלם.
בשורה התחתונה
כאשר בוחנים על עסקה, על מנהלים בשתי החברות לרשום את כל החסמים למימוש שווי בעלי מניות מוגבר לאחר השלמת העסקה.
- התנגשויות תרבותיות בין שני הגורמים פירושן לעיתים קרובות כי עובדים אינם מבצעים תכניות שלאחר האינטגרציה. פונקציות מיותרות גורמות לעיתים קרובות לפיטורים, עובדים מפחדים יפעלו להגנה על מקום עבודתם, לעומת עזרה למעסיקים שלהם "לממש סינרגיות." מערכות ותהליכים יכולים להפוך את השילוב העסקי לקשה ולעיתים קרובות כואבת מיד לאחר המיזוג.
מנהלים בשני הגופים צריכים לתקשר כראוי ולאתר את אבני הדרך שלאחר האינטגרציה צעד אחר צעד. הם גם צריכים להיות מותאמים למיתוג ולקהל הלקוחות של חברת היעד. החברה החדשה מסתכנת באבדן לקוחותיה אם ההנהלה נתפסת כמרוחקת ואטומה לצרכי הלקוח.
לבסוף, על מנהלי החברה הרוכשת להימנע מלשלם יותר מדי עבור חברת היעד. בנקאי השקעות (שעובדים בעמלה) ואלופי עסקאות פנימיות, ששניהם עבדו על עסקה מהורהרת במשך חודשים, לרוב ידחפו לבצע עסקה "רק כדי לעשות את הדברים". אמנם יש להכיר במאמציהם, אך הדבר אינו עושה צדק עם משקיעי הקבוצה הרוכשת אם בסופו של דבר העסקה אינה הגיונית ו / או ההנהלה משלמת מחיר רכישה מוגזם מעבר ליתרונות הצפויים של העסקה.
