ההצלחה של וולמארט (WMT) היא חומר האגדה. עם זאת אין מיסטיקה בליבת ההצלחה הממותית שלה. היכולת של WalMart לספק ללקוחות "מחירים נמוכים יומיומיים" ונוכחותו ככוח כלכלי ופוליטי בגודל והשפעה ענקיים, היא תוצאה של תהליך שנבנה על כמה עקרונות ונהלים עיקריים. התבוננות בהיסטוריה של וולמארט ופעילותה הנוכחית עוזרת למשקיעים להבין את המתודולוגיה המאפשרת לרשת משמעותית זו לעשות את מה שהיא ידועה כמיטב יכולתה - למכור בזול.
החל ממרץ 2019 Walmart מפעילה מעל 11, 695 יחידות קמעונאיות תחת עשרות באנרים במספר הולך וגדל של מדינות ויש לה אתרי מסחר אלקטרוני במספר נוספים. היא מעסיקה מיליוני מקורבים ברחבי העולם, כאשר למעלה ממיליון אלה מתגוררים בארה"ב. על פי הדיווחים, הם גרפו 500 מיליארד דולר בשנה הכספית שהסתיימה בינואר 2018. עוד צוין כי הכנסותיו של וולמארט היוו 81% ממה שאגודת המסעדות הלאומית אומרת כל ענף המסעדות האמריקני שנוצר בשנת 2013. למעשה, מחבר אפקט וולמרט , מר צ'רלס פישמן, ציין כי החברה מהווה 2% מכלכלת ארצות הברית, הכל בפני עצמה. (לקריאה קשורה ראו: כיצד וול-מארט מרוויח את הכסף .)
ב- 29 במרץ 2018 דווח כי וולמארט היה בשיחות מוקדמות לרכישת מבטח הבריאות האמריקני Humana Inc., כך על פי WSJ.
פילוסופיית קרן ומהלכים ראשונים
מדהים ככל שיהיה, ניתן לייחס את מעמדו של וולמרט לאופן בו התחיל - הגישה שנקט מייסדה סם וולטון, שפתח את חנותו הראשונה בחמש והמטבעות בשנת 1950 עם מודל עסקי שהתמקד בשמירת מחירים כמו נמוך ככל האפשר. האסטרטגיה הזו של הצעת מחירים נמוכים תלויה באבן יסוד נוספת שעליה בנויה כל כך הרבה מהיתרון של וולמארט: קנה מידה / נפח. וולטון היה מודע לכך שגם אם השוליים שלו היו קלים יותר ממתחרותיו, הוא יכול היה לפצות על כך דרך היקף המכירות שלו. עם הזמן, נפח זה יאפשר יתרון לגודל, ורמת כוח מיקוח שתאפשר לוולמארט לבצע מחדש את תחום האספקה ואת הנוף הקמעונאי, כך שיתאימו לתכניות משלה.
העיקרון השלישי עליו ביסס וולטון את פעולתו הוא צמצום עלויות התפעול. וולטון אחז באגרוף חזק וצבט את פרוטותיו. צוין כי הוא המשיך לנהוג בטנדר ישן ולחלוק חדרי מלונות תקציביים בנסיעות עסקיות גם לאחר שרכש עושר רב בגלל הצלחתו של וולמארט.
עם זאת, ראוי לציין כי המודל הזה - שנבנה על מחירים נמוכים, בקנה מידה גדול, בעלות מינימלית - מעולם לא השתנה, אלא במקום זאת תפס תאוצה, בנוי על כל הצלחה, וכתוצאה מכך התפשטות הפעילות הרחבה והולכת. הגדלת המינוף לגוף קמעונאי זה, אשר בתורו ישתמש בכוח שנצבר בכדי לרכוש עוד יותר כוח ולספק מחירים נמוכים עוד יותר, בהיקף גדול עוד יותר, במחיר נמוך אפילו יותר לעצמו. נראה כי התוצאה היא הר קמעונאי מפואר עבור חלקים, ומפלצת שכירי חרב חסרת רחמים לאחרים.
הפעולות המודרניות של וולמארט: אסטרטגיות ומערכות הבנויות על פי הדגם המקורי
וולמארט ממשיכה להציע מחירים נמוכים מאוד וזה אפשרי עקב (1) היקף המכירות העצום שלה שאפשר בגלל התפשטות פעולתה ובסיס הלקוחות הרחב שלה, (2) מערכת לניהול שרשרת אספקה שממקסמת את היעילות ומקטינה את ההוצאות., (3) צמצום עלויות תקורה ותפעול ו (4) מינוף של כוח המיקוח שלה בכדי לאלץ ספקים להוריד מחירים:
1. היקף מכירות, היקף הפעילות ובסיס הלקוחות הרחב : וולמארט הצליחה לתפוס נתח שוק עצום על ידי מכירת כמעט הכל והיות כמעט בכל מקום. היא השתדלה לעמוד בביקוש של מגזרי השוק השונים, ולהציג מסלול ענק של הזדמנויות קנייה, דחוסות למיקומים בודדים. יש לו למעשה פורמט של חנויות מרובות שמרחיב את טווח השוק שלו, והוא מוכר סחורה דרך ארבעה סוגים של חנויות: חנויות מוזלות, וולמארט סופרסנטרס, מחסני סם קלאב (שמוכרים פריטי בתפזורת) ושווקים שכונתיים.
כמו כן ראוי לציין כי, כפי שציין צ'רלס פישמן, 90% מהאמריקאים גרים במרחק של 15 מיילים מחנות וולמארט. קיימת אומניפרנסיות לחנות WalMart המאפשרת לה להגדיל את החדירה לחיי הלקוחות ולהגדיל את ההסתברות לרכישה.
היקף המכירות הגדול שלה מאפשר לה להרוויח רווחים משמעותיים, אפילו במקרים בהם השוליים האישיים על פריטים בודדים עשויים להיות דקים יותר מאלה של מתחרותיה, כמו Target או CostCo.
2. ניהול שרשרת אספקה על בסיס מידע אלקטרוני על מוצרים, תפקיד ספק בהפצה ומערך מחסנים: לוולמארט מערכת שרשרת אספקה הנחשבת ברוב רבעים כאחת המתקדמות והיעילות הטכנולוגית ביותר. בין אם מדובר בברקודים או בתגי RFID (טכנולוגיית זיהוי תדרים רדיו), WalMart היה חלוץ בהשגת מידע מפורט על מוצרים אלקטרוניים למוצרים כך שניתן יהיה להעביר מידע כזה למאגר המידע שלו ויכול ליידע את מערכת ניהול המלאי שלו. המטרה, לדברי אחד הפרשנים, הייתה לשלוט באמנות הידיעה מה היא צריכה, כמה צריך ומתי היא צריכה את זה. במהלך שמונת החודשים הראשונים של שנת 2005, על פי הדיווחים, וולמארט חווה ירידה של 16% בסחורה המלאי שלה בחנויות המצוידות שלה ב- RFID.
אסטרטגיית מפתח נוספת של וולמארט הייתה המעבר שלה בשנות השמונים להתמודד ישירות עם היצרנים. הספקים באותה תקופה הפכו לאחראים על ניהול המלאי במחסניו. שינוי זה באחריות לניהול מלאי מוואלמרט לספקים, שהיווה מערכת מלאי מנוהלת על ידי ספק, יצר זרימת מלאי חלקה יותר, עם פחות חריגות וסייע להבטיח כי מוצרים מבוקשים על ידי הלקוחות היו תמיד זמינים ב מדפים. כל זה הביא לתהליך חסכוני יותר, כאשר חיסכון זה תורגם כמו גם למחירים נמוכים יותר בחנויות וולמארט.
מידע כמו נתוני נקודת מכירה, כמו גם מלאי מחסנים ומכירות בזמן אמת, כולם נשלחים ומאוחסנים במסד נתונים ריכוזי המשותף לספקים שיודעים מתי לשלוח מוצרים נוספים. וולמארט, גם על פי CIO, מקיימת את מערכת הלוויין הפרטית הגדולה ביותר המאפשרת העברה נוחה של מידע זה בין כל המשתתפים בתהליך שרשרת האספקה שלה ומאפשרת תקשורת קולית ונתונית בין כל היחידות והמשרדים של החברה במקומות שונים.
המפתח לאפקטיביות העלותית של אסטרטגיית רשת האספקה ורשת ההפצה של וולמארט הוא המיקום של כמעט 160 מרכזי ההפצה שלה, המשתרעים על כמעט 120 מיליון רגל רבוע ונמצאים כולם במרחק של 130 מיילים מהחנויות שהם מספקים. (מרכזי חלוקה אזוריים הוצבו במקומות המציעים עלויות עבודה ותעבורה נמוכות יותר.) ובכך הם הצליחו לבצע עגינה צולבת במחסניהם, תהליך בו נלקחים מוצרים ממשאית עם הגעתם ונארזים בתוך משאית פנתה לחנות מבלי לבלות במחסן. זה בתורו הביא להפחתת עלויות האחסון המלאי והוריד את עלויות ההובלה.
מה שמגביר את האפקטיביות של כל זה הוא שבשנותיו הראשונות וולמארט עקב אחר אסטרטגיית התרחבות לאחור, ופתח תחילה חנויות בעיירות קטנות וכפיות לפני שנכנס למטרופולינים. זה הביא להוצאות תפעול נמוכות יותר, והבטיח שמיקומם של כל החנויות נמצא במרחק של יותר ממאה מייל ממרכזי ההפצה שלהם. זה הפך לחסר עלות עבור מתחרים שהתמקדו בעיירות גדולות כדי להיכנס לאזורים שוולמרט כבר רווי בהמשך. זה היווה מכשול כניסה.
וולמארט גם משתמש בצי הובלות משלו ונהגים, הנדרשים להיות בעלי שלוש שנות ניסיון ונהיגה של 250, 000 מיילים. בולטת ההשפעה של כל מנגנוני שרשרת האספקה הללו על השורה התחתונה של וולמרט ויכולתה להציע מחירים נמוכים יותר. עד 1989 עלויות ההפצה שלה היו 1.7% ממכירותיה, או פחות ממחצית מעלויותיו של קמארט, וקצת פחות משליש ממה שסירס (SHLD) הוציאה - לפי ארקנסו ביזנס .
3. מזעור עלויות תקורה ועלויות תפעול : בהמשך לדגם שהוקמה וולטון לפעולה בעלות נמוכה, Walmart עדיין שומר על תקורה נמוכה. על פי הדיווחים מנהליה טסים מאמן ומשתפים חדרי מלון עם עמיתים. השכר הדל שלה ותוכניות הבריאות עם תועלת הנמוכה המוצעות לעובדי דרגים ומוגנים פורסמו והפגינו נגד, אם כי יש לציין כי החברה הודיעה בינואר 2018 כי היא תעלה את השכר ההתחלתי לעובדיה ל 11 דולר לשעה. (ראו: הטבות עובדים: כיצד לדעת מה לבחור .) החברה אף הואשמה בדרישה שעובדים לפי שעה יכניסו שעות נוספות ללא תשלום. חוקרים במכוני מדיניות מסוימים העלו השערה כי כל מקורב בוולמרט עושה את העבודה של 1.5 עד 1.75 עובדים של מתחרה. עוד נאמר כי צוות וולמארט צפוי לשמור על עלויות במינימום, אפילו לצורך חימום וקירור של הבניינים.
4. מינוף של כוח המיקוח שלה בכדי להכריח ספקים להוריד מחירים : חברות ידועות רבות מסתמכות על וולמארט ביותר מ- 20% מהכנסותיהן. וולמארט, כספקית ספקית של מרבית מוצרי הצריכה שלנו, מחזיקה בכוח רב על השורה התחתונה שלהם ולמעשה מפעילה כוח זה על כמעט כל ענפי מוצרי הצריכה בארצות הברית, תוך הקפדה על אסטרטגיה של שמירה על מחירים נמוכים (מומחים מעריכים כי וולמארט חוסך לקונים לפחות 15% על עגלת מצרכים טיפוסית), וולמרט דוחף כל הזמן את הספקים שלה להוריד מחירים. באפקט וולמארט , הסופר צ'רלס פישמן דן כיצד מחיר ארבע חבילות נורות GE ירד מ- 2.19 דולר ל 88 סנט במהלך תקופה של 5 שנים.
הלחץ על הספקים להוריד מחירים הביא לפיטורים במפעלים מסוימים, לשינויים בתשומות הייצור והתהליכים ואף להעברת תהליכי הייצור למדינות זרות כמו סין בהן העבודה זולה.
דוגמה מובהקת לתוצאות היישום של לחץ כזה היא חברת Lakewood Engineering & Manufacturing Company, יצרנית אוהדים בשיקגו. בתחילת שנות התשעים העלות של מאוורר 20 אינץ 'הייתה 20 $. לאחר שוולמארט דחף להורדת המחיר, לייקווד אוטומטית את תהליך הייצור שלה, מה שהביא לפיטורי עובדים. היא גם הפעילה לחץ על הספקים שלה להפחית את מחירי החלקים והיא פתחה מפעל בסין בו עובדים הרוויחו 25 סנט לשעה. עד שנת 2003 מחירו של אוהד בוולמרט ירד ל -10 דולר.
בשורה התחתונה
שתי האסטרטגיות האחרונות הכתמו מעט את תדמיתו של וולמארט בעיני הציבור, ובוודאי שהשפיעו על בחירות הרכישה של צרכנים מסוימים, אך השאלה היא האם החיפוש של הצרכנים אחר מוצר שמגובה בתהליך מצפוני גובר על הרצון שלהם למחירים טובים.
ניתן לומר כי צרכנים עם הכנסה פנויה יותר נוטים יותר לבצע בחירות רכישה המשקפות אחריות חברתית. עם זאת, עבור צרכנים אחרים היכולת למתוח צ'ק-שכר קטנה היא המטרה ובמקרים כאלה, אסטרטגיית התמחור הנמוך של וולמארט מנצחת. יש גם שאלות אחרות. האם גודל מעמד הביניים, אותו חלק מפלח השוק של וולמארט עם הכנסה פנויה יותר ויותר נכונות לדרוש פוליסות מצפוניות, הולך ומתכווץ?
מה שברור הוא כי סם וולטון, לדברי מר צ'רלס פישמן, האמין כי האמריקאים ישנו את התנהגותם בכדי לחסוך מעט כסף ומנגנון שרשרת האספקה של וולמארט, מודל עסקי ובנק משא ומתן לספק בנושא זה נכון.
