מהי אסטרטגיית M&A?
הפיכת עסק קטן לעסק גדול או שינוי גודל של עסק מתרחשת באחת משתי דרכים. חברות יכולות להגדיל את הכנסותיהן ורווחיהן מבפנים על ידי טיפוח והגדלת הביקוש למוצריהן ושירותיהן, או יכולות לרכוש חברות אחרות.
Takeaways מפתח
- אסטרטגיית M&A היא אחת לפיה חברה מבקשת לרכוש חברות אחרות כדי להשיג סינרגיות וקנה מידה. אסטרטגיית M&A היא מסוכנת יותר מאסטרטגיית צמיחה אורגנית. מיזוגים מסוימים אינם מצליחים ליצור סינרגיות ולהרס ערך בעלי מניות.
האסטרטגיה הראשונה מכונה צמיחה אורגנית. זה דורש סבלנות אך משלם דיבידנדים גדולים כאשר הוא מבוצע בהצלחה. האסטרטגיה השנייה, המכונה מיזוג או רכישה (M&A) כרוכה בסיכון רב יותר.
הבנת אסטרטגיית מו"פ
אסטרטגיית M&A יכולה ליצור סינרגיות כאשר חברות עם מוצרים, שירותים ומשימות משלימות מתאחדות. עם זאת, אסטרטגיית M&A יכולה גם ליצור מתחים וכישלון כאשר תרבויות ארגוניות מתנגשות, או שהרוכש לא מצליח לשלב בהצלחה את הנכסים, המערכות והמותגים של החברה הנרכשת. חלק מהאיגודים העסקיים אינם מצליחים ליצור סינרגיות ובכך להרוס את ערך בעלי המניות. ארבעת מחקרי המקרה הבאים מראים כיצד מיזוגים יכולים ליצור בעיות.
אסטרטגיית M&A יכולה ליצור סינרגיות, אך היא גם יכולה ליצור עימותים תרבותיים.
eBay ו- Skype
ב- 2005 רכשה eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) את סקייפ תמורת 2.6 מיליארד דולר, לפי נתוני רשת. מחיר הרכישה היה גבוה במיוחד בהתחשב בכך שהסקייפ הכנסה רק 7 מיליון דולר. מג ויטמן, מנכ"לית eBay, הצדיקה את הרכישה בטענה כי סקייפ תשפר את אתר המכירות הפומביות בכך שתתן למשתמשים שלה פלטפורמה טובה יותר לתקשורת. בסופו של דבר, משתמשי eBay דחו את הטכנולוגיה של סקייפ בהתחשב בכך שהיא מיותרת לביצוע מכירות פומביות, והרציונל לרכישה התפוגג. שנתיים לאחר הרכישה, איביי הודיעה לבעלי מניותיה כי תרשום את שווי סקייפ בכ -900 מיליון דולר. בשנת 2011, eBay היה בר מזל למצוא הצעה גבוהה יותר לסקייפ. היא מכרה את סקייפ למיקרוסופט והגשימה רווח של 1.4 מיליארד דולר, כך מדווח Wired.com. המיזוג בין eBay ו- Skype נכשל מכיוון שאיביי חישבה שגויה של הביקוש של לקוחותיה למוצר של סקייפ, אך עסקאות אחרות בתחום ה- M&A נכשלו מסיבות שונות לחלוטין.
דיימלר-בנץ וקרייזלר
בשנת 1998, חברת הרכב הגרמנית דיימלר AG (OTC: DDAIY), המכונה אז דיימלר בנץ, וחברת הרכב האמריקאית קרייזלר התמזגו והפכו לחברת רכב טרנס-אטלנטית. משקיפים רבים שיבחו את המיזוג מכיוון ששילב שתי חברות שהתמקדו באזורים שונים בשוק הרכב ופעלו באזורים גיאוגרפיים שונים. עם זאת, הסינרגיות הכספיות והמוצרים למיזוג זה החלו במהרה בהשוואה לסכסוכים התרבותיים שיצר המיזוג. לקרייזלר הייתה תרבות יזמית רופפת, ואילו דיימלר-בנץ הייתה גישה מובנית והיררכית מאוד לעסקים. אנליסטים ציינו עימותים בין המנהלים הגרמנים לאמריקנים בחברות. בסופו של דבר המיזוג התפרק כאשר דיימלר מכר את יתרת 19.9% הנותרים בקרייזלר בשנת 2009.
בנק אוף אמריקה ומריל לינץ '
בעוד שתאגיד בנק אוף אמריקה (NYSE: BAC) ומריל לינץ 'נותרות כישות מאוחדת, המיזוג של 2008 עמד בפני אתגרים רציניים בתחילה. שתי החברות לקח זמן רב להפליא לשלב את נכסיהן ולפרסם מודעות מנהלים מרכזיות. חודשים לאחר המיזוג שהוכרז, שתי החברות עדיין לא החליטו אילו מנהלים ינהלו קבוצות מפתח בתוך הפירמות, כמו בנקאות להשקעות, ומי משני המודלים הניהוליים של החברה יגברו. חוסר הוודאות שנוצר בעקבות ההחלטיות הזו הוביל להרבה בנקאים של מריל לינץ 'לעזוב את החברה בחודשים שלאחר המיזוג. בסופו של דבר, יציאות אלה הרסו את הרציונל למיזוג. מיזוג זה ממחיש כיצד חוסר תקשורת של החלטות מפתח לבעלי העניין בחברה יכול להוביל אסטרטגיית M&A לכישלון.
3.9 טריליון דולר
הערך של עסקאות בתחום ה- M&A העולמי בשנת 2018, על פי הנתונים האחרונים של Statista.com.
וולוו ורנו
ניסיון המיזוג של וולוו (OTC: VOLVY) ורנו SA (OTC: RNLSY) בשנת 1993 נתקל בבעיות מכיוון ששני הצדדים לא הצליחו להתייחס למבנה הבעלות בתחילת דרכם. בניגוד למיזוג דיימלר וקרייזלר, לעסקת הרכב הזו לא היו עימותים מנהלים ותרבותיים. במקום זאת, שתי החברות החלו את מערכת היחסים שלהן כשותפות למיזם משותף, מה שאיפשר להן להתאקלם זו בזו. המיזוג היה צפוי לחסוך לחברות 5 מיליארד דולר. עם זאת, שתי החברות לא הצליחו לשקול את הבעיות של שילוב ישות בבעלות משקיעים עם חברה בבעלות ממשלתית. המיזוג היה משאיר לבעלי מניות וולוו נתח של 35% בחברה המשולבת בזמן שממשלת צרפת שולטת בשאר המניות. אנליסטים רבים האמינו כי בעלי המניות של וולוו והעם השבדי מצאו שלא מקובל למכור אחת החברות היקרות שלה לממשלת צרפת.
